経営戦略と企業活動のミニテスト（全34問）
戦略の枠組みと会計の計算を問う34問。KGIとCSFとKPIの並び、アドオンを増やすとどうなるか、PPMの資金の循環、ブルウィップ効果、損益分岐点で割る数、パレート図と新QC七つ道具、コアコンピタンスに資源を集める判断、デルファイ法で匿名にする理由、赤字に見える注文を受けるかの判断、平均単価を計算し直す時点、指示と支援が弱くなる順番、金額の効率を見る2つの向きを集めています。
この単元は、枠組みを覚えるものと、手を動かして計算するものが混ざっています。
枠組みのほう（BSC・PPM・SWOT）は、名前を覚えるより軸から引くのが確実です。PPMなら「お金が入るか、出るか」、SWOTなら「自分たちの努力で変えられるか」。この一言があれば、4つの名前を暗記しなくても出てきます。
計算のほう（損益分岐点）で最も多い誤りは、変動費率で割ってしまうことです。割るのは限界利益率、つまり 1 から変動費率を引いたほう。ここだけは手が覚えるまで繰り返してください。
問1
KGI・CSF・KPI の関係として、適切なものはどれか。
正解は 4番：KGIが最終的な目標、CSFがそのために押さえるべきこと、KPIがその進み具合を測る数値
KGIが「どこへ行くか」、CSFが「何を押さえるか」、KPIが「うまくいっているかを測る物差し」です。KGIは Goal、KPIは Performance（成果）の頭文字なので、英語から引くと取り違えません。バランススコアカードは、このKPIを財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の4つの視点に割り振るための枠組みだと考えると、位置づけがはっきりします。財務の視点だけにKPIが集まっていたら、それは偏っている、というわけです。
ほかの選択肢は
KGIとKPIを入れ替えた選択肢、CSFを中間の目標とする選択肢が定番です。3つとも同じものを指す、というのも誤りで、目標・押さえどころ・物差しと、役割が分かれています。
問2
ERPパッケージの導入で、自社の業務に合わせた作り込み（アドオン）を増やしたときに起きることとして、最も適切なものはどれか。
正解は 2番：使い慣れた流れを保てるが、改修費がかさみ、次の版へ上げるのが難しくなる
パッケージには「こういう業務の流れ」という前提が組み込まれています。自社のやり方と合わないとき、業務をパッケージに合わせるか、パッケージを業務に合わせるかを決めなければなりません。後者を選ぶほど改修費がかさみ、次の版へ上げるときの手間が膨らみます。
ほかの選択肢は
試験では「アドオンを増やすほど良い」という選択肢が誤りとして出ます。ERP導入がBPR（業務のやり方の作り直し）を伴うことが多いのは、このためです。食い違いを洗い出す作業をフィットアンドギャップ分析と呼びます。
問3
PPMが示す資金の流れとして、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：金のなる木で稼いだ資金を問題児に回し、花形に育てる
成長率が高い事業はこれからお金が要り、占有率が高い事業はいまお金が入ります。両方が高いのが花形、占有率だけ高いのが金のなる木、成長率だけ高いのが問題児、どちらもないのが負け犬です。そのため稼ぐ側は金のなる木で、資金の要る問題児へ回して花形に育てます。花形はやがて市場の成長が止まると金のなる木になり、今度は資金を供給する側に回ります。この循環を作れるかどうかが、複数の事業を持つ意味だとされています。金のなる木しかない会社は、いまは安泰でも次の柱がありません。
ほかの選択肢は
花形から金のなる木へ、負け犬から花形へ、問題児から金のなる木へ、といった流れはいずれも逆向きです。資金を出せるのはいまお金が入っている側、つまり占有率の高い事業だけです。
問4
PPMで「負け犬」に分類された事業の扱いとして、最も適切なものはどれか。
正解は 4番：撤退の検討対象になるが、追加の投資なく稼げているなら残す判断もある
負け犬は市場の成長率も自社の占有率も低い事業なので、撤退の検討対象にはなります。ただし、必ず撤退すべきという意味ではありません。追加の投資をしなくても細々と稼げているなら、残す判断もあります。
ほかの選択肢は
試験では「負け犬はただちに撤退すべきである」といった断定的な選択肢が誤りとして出ます。PPMは判断の材料であって、答えそのものではない、という位置づけです。優先して資金を投入する先は、これから伸びる問題児のほうになります。
問5
小売店での需要のわずかな変動が、卸・メーカー・部材の仕入先へとさかのぼるほど大きな変動になって伝わる現象はどれか。
正解は 1番：ブルウィップ効果
お店は品切れを恐れて少し多めに発注し、それを受けたメーカーはさらに念のため多めに作り、仕入先はもっと多めに材料を持ちます。末端の小さな揺れが、川をさかのぼるほど大きな波になる。むちの持ち手を少し動かすと先端が大きく振れる、あの動きに似ているのでこの名前が付いています。原因は、各社が1つ前の会社の注文しか見ていないことにあります。そのため対策は、実際にいくつ売れているかという情報を連鎖全体で共有することになります。SCMが情報の共有を軸に語られるのは、この構造があるからです。
ほかの選択肢は
スケールメリットは規模を大きくするほど単位あたりの費用が下がること、範囲の経済は複数の事業で資源を共用して有利になること、経験曲線効果は累積の生産量が増えるほど費用が下がることで、いずれも需要の揺れが増幅する話ではありません。
問6
クロスSWOT分析で、弱みと機会を掛け合わせたときに考える打ち手として、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：せっかくの好機を逃さないよう、弱点を埋める
4つ並べただけでは何をするかが決まらないので、内と外を掛け合わせて打ち手を出します。強み×機会は攻める、強み×脅威は守る、弱み×機会は補う、弱み×脅威は避ける、という対応です。弱みと機会の組合せは、好機はあるのに自社の弱点で生かしきれない場面なので、その弱点を埋める打ち手になります。
ほかの選択肢は
得意なことを生かすのは強みを使う組合せ、手を引くのは弱みと脅威が重なった組合せです。応用情報では、ここまで踏み込んで問われます。
問7
売上高が 1,000万円、損益分岐点売上高が 750万円であるとき、安全余裕率はいくつか。
正解は 1番：25%
損益分岐点比率は 750 ÷ 1,000 ＝ 0.75、安全余裕率はそこから1を引いた残りなので 1 − 0.75 ＝ 0.25、つまり25%です。意味は、いまの売上が25%減ると利益がちょうど0になるということ。そこを超えて減れば赤字です。
ほかの選択肢は
75%は損益分岐点比率のほうで、こちらは低いほど安全、安全余裕率は高いほど安全と、向きが逆になります。133%は割る順番を逆にした値です。2つは名前が似ているので、どちらを聞かれているかを先に確かめてください。
問8
損益分岐点売上高を下げる手として、適切でないものはどれか。
正解は 1番：売上高を増やす
損益分岐点売上高は 固定費 ÷（1 − 変動費率）で求めるので、下げる手は固定費を減らすか、限界利益率を上げるかのどちらかです。変動費率を下げても売価を上げても、限界利益率は上がります。売上高を増やすことは、この式のどこにも効かないので、損益分岐点そのものは動きません。損益分岐点は体質を表す数字、売上は実績。ここは混ざりやすいので分けておいてください。もちろん売上が増えれば利益は出ますが、赤字になりにくい体質になったわけではありません。
ほかの選択肢は
固定費を減らす、変動費率を下げる、売価を上げるの3つは、いずれも式に効くので損益分岐点は下がります。
問9
QC七つ道具のうち、項目を大きい順に棒グラフで並べ、その累積を折れ線で重ねることで、上位の少数が全体の大半を占めることを示す図はどれか。
正解は 3番：パレート図
パレート図は経済学者パレートの名前から来ていて、上位の少数が全体の大半を占めるという法則にちなみます。どの不良に手を打てば効果が大きいかを決めるときに使います。
ほかの選択肢は
ヒストグラムは柱を並べてばらつきの形を見る図、管理図は値が管理の範囲に収まっているかを時間の流れで見る図、散布図は2つの値の関係を点で見る図です。7つのうち5つは名前を日本語として読むだけで役目が出てきますが、パレート図とヒストグラムの2つだけは名前から引けないので、ここだけ覚えます。
問10
新QC七つ道具について、正しい記述はどれか。
正解は 2番：主に言語データを扱い、アローダイアグラム法が含まれている
数えられるものを扱うのがQC七つ道具、言葉を扱うのが新QC七つ道具、というのが分かれ目です。新QC七つ道具は、親和図法・連関図法・系統図法・マトリックス図法・アローダイアグラム法・PDPC法・マトリックスデータ解析法の7つです。アローダイアグラム法が含まれているのは、覚えておくと得をします。日程計画の道具としてよく知られていますが、もとは新QC七つ道具のひとつです。
ほかの選択肢は
なおマトリックスデータ解析法だけは数値を扱うので、「すべて言語データ」と書かれていれば厳密には誤りになります。パレート図はQC七つ道具のほうです。
問11
バランススコアカードが、財務の視点だけでは足りないとする理由として最も適切なものはどれか。
正解は 1番：財務の数字は過去の結果であり、これから伸びるかどうかは読み取れないから
売上や利益は、すでに起きたことの集計です。人材が育っているか、業務が整っているか、顧客に選ばれ続けているかといった、これから効いてくるものは表れません。そこで顧客・業務プロセス・学習と成長の視点を加え、4つで見ようとするのがバランススコアカードです。
ほかの選択肢は
集計の手間や部門ごとの基準の違いは、財務指標そのものの限界ではありません。外部に公開される数字であっても、社内の目標に使うことはできます。足りないのは、未来につながる動きが見えないという点です。
問12
ERPとMRPの関係として、最も適切なものはどれか。
正解は 1番：MRPの資材所要量計画の考え方を、会計・人事・販売まで広げて全社を対象にしたものがERPである
MRPは、生産計画から必要な資材の量を割り出す仕組みです。扱う範囲を資材だけでなく、人・設備・資金まで広げ、会計や人事や販売も1つにまとめたものがERPにあたります。部門ごとにばらばらだった情報を1か所に集める、という発想がERPの中心です。
ほかの選択肢は
向きを逆にした説明は誤りです。ERPから絞り込んでMRPができたのではなく、MRPの考え方が広がっていった関係になります。担当が分かれているのでも、同じものの言い換えでもありません。
問13
SCM・ERP・CRM・SFAのうち、自社の外側まで含めて最適化しようとするものはどれか。
正解は 3番：SCM
SCMはサプライチェーンマネジメントの略で、仕入れから販売までの流れ全体を対象にします。部材の仕入先、メーカー、卸、小売と、複数の会社にまたがるため、自社の外側まで見ている点がほかと決定的に違います。
ほかの選択肢は
ERPは会計・人事・生産・販売を1つにまとめるもので、範囲は自社の中です。CRMは顧客ごとの対応を最適化するもの、SFAは営業部隊の案件や訪問の進捗を共有するもので、いずれも自社の活動が対象になります。
問14
SWOT分析で、ある項目が内部環境と外部環境のどちらにあたるかを見分ける決め手として、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：自社の努力で変えられるものか、自社では変えられないものか
強みと弱みは内部環境で、技術力や人材、設備のように自社の努力で変えられるものです。機会と脅威は外部環境で、法改正、景気、競合の動きのように自社では変えられません。変えられるかどうかが、内と外を分ける線になります。
ほかの選択肢は
良いことか悪いことかで分かれるのは、内と外ではなく、強み・機会と弱み・脅威という、もう一方の軸です。時期や数字で表せるかどうかは、どちらの軸とも関係がありません。2つの軸を掛け合わせて4つに分ける、という作りを押さえてください。
問15
自社のコアコンピタンスを見極めた企業が取る行動として、最も適切なものはどれか。
正解は 4番：その強みに資源を集中し、それ以外の定型的な業務は外部の専門企業へ任せる
コアコンピタンスは、他社がまねしにくく、いくつもの商品や市場へ広げられる自社ならではの強みです。資源は限られているので、そこへ集中して投じ、それ以外はアウトソーシング（社外から調達すること）に回す、という判断につながります。
ほかの選択肢は
売上の大きさは、まねしにくいかどうかとは別の話です。業界で共通に求められる能力は持っていて当たり前なので、そろえても差になりません。他社の成功を同じやり方でなぞるのは、自社ならではの強みを育てる方向とは逆を向いています。
問16
デルファイ法で、専門家どうしを顔を合わせさせず、誰の意見かも伏せるのはなぜか。
正解は 2番：立場の強い人や声の大きい人の意見に、ほかの参加者が引きずられるのを防ぐため
集まって話し合うと、役職が上の人が先に言ったことに引きずられたり、多数派に合わせてしまったりします。匿名にすると、誰の意見か分からないので立場も声の大きさも関係なくなります。一度言ったことを変えても知られないので、途中で考えを改めやすくなる効き目もあります。
ほかの選択肢は
ばらつきを大きくするのではなく、集計を返してもう一度聞くことで小さくしていく方法です。1回では終わらせないので、その場で決める会議より日数が要ります。人数を増やすための工夫でもありません。
問17
マトリックス組織の弱点として、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：担当者が2人の上司から指示を受けるため、指示が食い違うと動けなくなる
マトリックス組織は、職能と商品のように2つの軸を掛け合わせた形です。担当者はどちらの軸の上司にも属するので、2人から別々の指示が来たときに板挟みになります。どちらを優先するかを先に決めておかないと、現場が止まります。
ほかの選択肢は
目的を達成したら解散するのはプロジェクト組織の特徴で、弱点ではありません。利益の責任を単位ごとに持たせられず成果を測りにくいのは職能別組織の弱点、同じ仕事をする人が重複してむだが出るのは事業部制組織の弱点です。
問18
SFAとCRMが受け持つ範囲は、お客さんとの流れのどこで切り替わるか。
正解は 1番：受注したとき
SFAは売れるまでを管理し、CRMは買ったあとも含めて関係を続ける仕組みです。受注を境に、受け持つ範囲が入れ替わります。そしてCRMにたまった記録から「そろそろ買い替えどきだ」と分かれば、またSFAへ戻ります。
ほかの選択肢は
見込み客を見つける段階は、SFAの受け持ちです。納品や問合せ対応は受注より後の場面なので、CRMの受け持ちになります。選択肢に「商談」「見込み」とあればSFA、「顧客満足」「継続」「リピート」とあればCRM、という読み分けができます。
問19
通常は1個1,000円で売っている商品に、1個800円で1,000個という注文が来た。変動費は1個600円、固定費を1個あたりに割り振ると250円で、合わせると850円かかる。設備と人に余裕があってこの注文を受けても固定費は増えず、通常の価格で売れるぶんも減らないとき、どう判断するのが適切か。
正解は 4番：1個あたり200円の限界利益が出るので、受けたほうが会社全体の利益は20万円多くなる
固定費は、この注文を受けても受けなくても同じだけかかります。850円のうち250円は、その固定費を1個あたりに割り振っただけの数字です。引くべきなのは変動費の600円だけで、800円から引けば1個200円の限界利益が残ります。1,000個で20万円ぶん、固定費の回収が進みます。
ほかの選択肢は
費用を全部足した850円と比べて赤字と見るのが、よくある取り違えです。固定費は注文と関係なく出ていくので、受けるかどうかの判断には入れません。ただしこの判断が成り立つのは、設備と人に余裕があり、通常の価格の売上を食わない場合に限られます。条件が文中にあるかどうかを必ず確かめてください。
問20
移動平均法と総平均法の違いとして、適切なものはどれか。
正解は 1番：移動平均法は仕入のたびに平均単価を計算し直すが、総平均法は会計期間の終わりに一度だけまとめて計算する
どちらも平均単価を使う方法ですが、計算し直す回数が違います。移動平均法は仕入のたびに計算し直すので、払い出すその時点で単価が決まっています。総平均法は期末にまとめて平均を出すため、期の途中では払出単価が決まりません。
ほかの選択肢は
先に仕入れたものから払い出すのは先入先出法で、平均を使う方法とは別の考え方です。どちらの平均法も、実際の仕入単価から計算します。移動平均法が計算し直すのは仕入のときであって、払い出すときではありません。
問21
定量発注方式ではなく定期発注方式のほうが向いている品目はどれか。
正解は 2番：単価が高く、需要が変動する品目
定期発注方式は、決まった日に、そのつど必要な量を計算して発注します。毎回の計算に手間はかかりますが、そのときの需要予測を反映できるので在庫を抑えられます。手間をかける値打ちがあるのは、余分に持つと損の大きい高価な品目です。
ほかの選択肢は
単価が安く需要が安定している品目、品目数が多くて1つずつ計算していられない品目、使う量が読める消耗品には、減ったら同じだけ頼む定量発注方式が向きます。どちらを使うかは、金額の大きい順に分けるABC分析で決めるのが定石です。
問22
SL理論で、部下の成熟度が上がるにつれてリーダーの接し方が変わる順番として、適切なものはどれか。
正解は 4番：指示が先に弱くなり、支援があとから弱くなる
できないうちは具体的に言うしかありませんが、できるようになると指示は邪魔になります。そこで指示を先に弱め、相談相手に回ります。十分にできる相手には支援も要らなくなるので、最後に支援が弱くなります。この順番が問われます。
ほかの選択肢は
支援が先に弱くなる、同時に弱くなる、といった順は、いずれも途中で相手が困る形になります。成熟度が上がるほど接し方が軽くなる方向なので、どちらかが強くなっていく選択肢も当てはまりません。
問23
VRIO分析で、自社の経営資源を評価するときに見る4つの観点に含まれないものはどれか。
正解は 2番：政治や法律の動き
VRIOは、価値、希少性、模倣困難性、組織の4つの頭文字です。見ているのは自社の中にある経営資源で、それが強みとして働くかどうかを順に確かめます。資源があっても、それを活かす組織がなければ強みになりません。
ほかの選択肢は
政治や法律の動きを見るのはPEST分析で、こちらは会社の外側にある環境を調べる手法です。中を見るのか外を見るのか、という軸で分けると取り違えません。業界の構造を見るファイブフォースも、外側を見る手法になります。
問24
CPAとROASの違いとして、適切なものはどれか。
正解は 3番：CPAは1件獲得するのにかかった費用、ROASは広告費に対して返ってきた売上の割合
CPAは広告費をコンバージョン数で割ったもので、1件取るのにいくらかかったかを表します。単位は円で、小さいほうが良い指標です。ROASは売上を広告費で割った割合で、こちらは大きいほうが良くなります。良し悪しの向きが逆になるところが要点です。
ほかの選択肢は
表示されたうちクリックされた割合はCTR、クリックされたうち購入に至った割合はCVRで、どちらも金額ではなく割合を見る指標です。金額の効率を見る2つと、割合を見る2つに分けると整理できます。
問25
規模の経済性と範囲の経済性の違いとして、最も適切なものはどれか。
正解は 2番：規模の経済性は同じものを多く作ることで、範囲の経済性は複数の種類を一緒に作ることで費用を下げる
同じものをたくさん作るほど1個あたりの固定費が下がるのが規模の経済性です。一方、複数の種類を一緒に作って設備や素材、販路を共用することで費用が下がるのが範囲の経済性です。「同じものを多く」か「違うものを一緒に」かで切り分けられます。
ほかの選択肢は
2つを入れ替えた選択肢が定番の誤答です。材料費と人件費のどちらが下がるか、という分け方でもありません。どちらの性質も、製造業とサービス業の両方で働きます。
問26
ステークホルダとシェアホルダの関係として、最も適切なものはどれか。
正解は 4番：シェアホルダはステークホルダに含まれ、ステークホルダのほうが指す範囲が広い
シェアホルダは株式を持っている人、つまり株主です。ステークホルダは、その組織の活動で影響を受ける人と、その組織に影響を与える人の全体を指します。株主、従業員、顧客、取引先、地域住民、行政などが入ります。株主はその一部にあたります。
ほかの選択肢は
包含の向きを逆にした選択肢と、同じ意味だとする選択肢が誤りです。内部と外部で分ける言葉でもありません。ステークホルダには従業員のような内部の人も、地域住民のような外部の人も含まれます。
問27
既存の技術や素材を活かして事業領域を広げようとする場合に、費用の面で有利になりやすい広げ方はどれか。
正解は 1番：いま持っている技術をそのまま使える相手や用途へ広げる
事業領域は、顧客（誰に）、機能（どんな価値を）、技術（どうやって）の3つで表します。既にある技術や素材を持ち込める向きへ広げると、設備や調達を使い回せるため、その分の費用が抑えられます。
ほかの選択肢は
技術が使えない分野や、競合が多い分野を選ぶ理由は、費用の面からは出てきません。売上の小さい製品の分野を選ぶことも、費用が下がる根拠になりません。広げる向きは、持ち込める強みがどこで効くかで決めます。
問28
バイラルマーケティングとステルスマーケティングの違いとして、最も適切なものはどれか。
正解は 2番：ステルスマーケティングは広告であることを隠す点が違い、日本では規制の対象になっている
バイラルマーケティングは、利用者が自分から誰かに伝える動きを前提にした手法です。広告であることを隠すわけではありません。ステルスマーケティングは広告であることを隠して宣伝する手法で、日本では景品表示法の規制の対象になっています。
ほかの選択肢は
2つを入れ替えた選択肢と、同じ手法だとする選択肢が誤りです。費用の大小で分ける言葉でもありません。バイラルマーケティングは口伝えの力を使うので、広告に比べれば費用は抑えられます。
問29
決算短信の位置づけとして、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：証券取引所の規則に基づき、決算の数字をできるだけ早く公表するための書類である
決算短信は、証券取引所が上場している会社に求めている書類で、決算日のあとできるだけ早く数字を公表することを目的にしています。速さを優先した形なので、詳しさは後から出る有価証券報告書のほうが上です。
ほかの選択肢は
任意で出して長期の価値の作り方を説明するのは統合報告書です。金融商品取引法に基づく最も詳しい書類は有価証券報告書です。税務の明細は、外部への説明の資料とは別のものです。
問30
既存の製品を、これまで扱っていなかった海外の市場へ投入する戦略は、成長マトリクスのどれに当たるか。
正解は 2番：市場開拓戦略
成長マトリクスは市場と製品をそれぞれ既存と新規に分けます。製品が既存のままで市場が新規なら市場開拓戦略です。新しいのが市場か製品かで切り分けると、4つのうちどれかが決まります。
ほかの選択肢は
市場も製品も既存なら市場浸透戦略、市場が既存で製品が新規なら製品開発戦略、どちらも新規なら多角化戦略です。縦横の軸がどちらを表すかは図ごとに違うので、問題文の図で先に確かめてください。
問31
部品の製造を行ってきた企業が、その部品を使う完成品の販売にも進出した。この多角化はどれに当たるか。
正解は 4番：垂直型多角化
仕入れや販売といった工程の前後へ広げる形が垂直型多角化です。販売の側へ広げるので前方統合にあたります。途中の取引が社内で済むため、費用と納期を自分で決めやすくなります。
ほかの選択肢は
水平型は同じ顧客に別の製品を出す形、集中型はいまの技術や販路を生かせる別の分野へ出る形です。集成型はいまの事業と関係の薄い分野へ出る形で、危険の分散が狙いになります。
問32
クロスSWOT分析で、弱みと脅威を掛け合わせたときに導かれる戦略の向きはどれか。
正解は 2番：撤退や縮小によって、損失を小さく抑える
弱みは内部のマイナス要因、脅威は外部のマイナス要因です。両方が重なる領域では、関わりを減らす、撤退する、縮小する、という守りの判断になります。
ほかの選択肢は
伸びる市場を取りに行くのは強みと機会、差別化して競争をしのぐのは強みと脅威、外から補って機会を取るのは弱みと機会の組合せです。内部か外部か、プラスかマイナスかで4通りに分かれます。
問33
シナジー効果が最も生まれにくい多角化の型はどれか。
正解は 1番：集成型多角化
シナジー効果は、設備、技術、販路などを複数の事業で共用することから生まれます。集成型多角化はいまの事業と関係が薄いので、共用できるものがほとんどありません。危険の分散は進みますが、上乗せは生まれにくくなります。
ほかの選択肢は
集中型はいまの技術を生かすので最も生まれやすく、水平型は顧客や販路を共用でき、垂直型は工程がつながるため取引を社内で済ませられます。
問34
企業が自社で育成せずにM&Aを選ぶ最も大きな理由はどれか。
正解は 4番：必要な技術や人材を得るまでの期間を短くできること
自前で技術や人材を育てると年単位の時間がかかります。M&Aは、既に持っている会社ごと手に入れることで、事業化までの期間を縮める手段です。買う理由として最も多く挙げられます。
ほかの選択肢は
資金が必ず少なくて済むわけではありません。買収後は制度や進め方をそろえる作業が必要で、他社の参入を法的に止められるものでもありません。
この結果の使い方
間違えた用語は復習リストに自動でたまります。 用語ページのミニクイズで正解し直すと、リストから消えます。 記録は自分のブラウザ内（localStorage）にのみ保存され、サーバーには送信していません。