プロジェクトマネジメントのミニテスト（全16問）
計画の立て方と進み具合の測り方を問う16問。合流点でどちらに合わせるか、人を足して意味がある場所、WBSが表さないもの、EVMの差異はどちらから引くか、リスク対応4つの切り分け、日程を縮める2つの手の代償、定常業務とプロジェクトの線引きを集めています。
この単元は、計画をどう立てるかと、進み具合をどう測るかの2本立てです。
前半の図は、役割がきれいに分かれています。WBSは分ける、アローダイアグラムは並べる、ガントチャートは進捗を見る。 試験ではこの3つを入れ替えた選択肢が出るので、どれが何を表さないかまで押さえてください。
後半のEVMは、すべての式が EV から始まります。差異は「EVから引く」、指標は「EVを割る」。この一点だけ固定すれば、4つの式を暗記しなくても組み立てられます。
問1
アローダイアグラムで、1つの結合点に所要3日の作業と所要5日の作業が合流している。次の作業を開始できるのはいつか。
正解は 4番：5日目。入ってくる作業がすべて終わらないと進めないため
矢印が2本以上入ってくる結合点は、入ってくる作業がすべて終わらないと次へ進めません。片方が3日、もう片方が5日なら、次を始められるのは5日目です。早く終わったほうの2日は、ただの待ち時間になります。
ほかの選択肢は
ここで速いほうを採ってしまうのが、この分野で一番多い間違いです。合流点では必ず遅いほうに合わせます。なお2本は同時に進んでいるので、日数を足すこともしません。
問2
クリティカルパス上にない作業に要員を追加し、その作業を前倒しで終わらせた。プロジェクト全体の所要日数はどうなるか。
正解は 4番：変わらない
全体の所要日数を決めているのは、最も長い経路であるクリティカルパスです。余裕のある作業をどれだけ前倒ししても、完成は1日も早くなりません。人を足す場所を間違えると、費用だけ増えて日程は変わらない、ということが起きます。逆にクリティカルパスを短縮すると、それまで余裕のあった別の経路が新しく一番きつい経路になります。同じところに人を足し続けても、あるところから効かなくなるのはこのためです。なお、同じ長さの経路が複数あれば、クリティカルパスは複数本同時に存在します。
ほかの選択肢は
前倒しした日数のぶん、あるいはその半分だけ短くなる、という選択肢は、どの作業も全体の日数に効くという前提に立っています。効くのはクリティカルパス上の作業だけです。順序が崩れて長くなることもありません。
問3
WBSについて、正しい記述はどれか。
正解は 2番：作業を分けた構成を表すもので、順序も日程も表さない
WBSは作業を分けただけの図なので、「荷造りと業者の手配、どちらが先か」は書かれていません。順序を決めるのは次の工程です。
ほかの選択肢は
順序と所要日数を矢印で表すのはアローダイアグラム、日程と進捗を横棒で表すのはガントチャート、作業と担当者の対応を表にしたのは責任分担マトリックスで、それぞれ別の図が受け持ちます。順序が決まって初めて、どの経路に余裕がないかを求められます。WBSは、その一連の作業すべての出発点にあたります。
問4
WBSで作業を分けるときに守る100%ルールの説明として、適切なものはどれか。
正解は 2番：分けたものを全部足すと、元の作業にちょうど戻ること
分け方の決まりはこれ1つです。足りなければ、抜けていた作業が当日になって発覚します。重なっていれば、2人が同じことをやります。どちらも起こさないための決まりです。最後まで分けきった一番小さい単位をワークパッケージと呼び、ここが見積り・日程・原価・進捗報告の基本単位になります。各ワークパッケージの中身や受入基準を書いた補助文書は、WBS辞書と呼ばれます。
ほかの選択肢は
担当者の割り当てや、分ける個数の上限を定めたものではありません。
問5
EVMのスケジュール差異（SV）とコスト差異（CV）の求め方として、正しいものはどれか。
正解は 1番：SV ＝ EV − PV、CV ＝ EV − AC
どちらも EV から引きます。ここだけ覚えれば、式を暗記しなくても組み立てられます。実際にできた分（EV）が計画（PV）に届いていなければ遅れ、実際にできた分が使った額（AC）に見合っていなければ使いすぎ、という読み方です。
ほかの選択肢は
引く向きを逆にすると符号が反転し、正反対の結論になります。試験で狙われるのはここです。比で見る指標も同じで、SPI ＝ EV ÷ PV、CPI ＝ EV ÷ AC と、どちらも EV が分子になります。
問6
当初の総予算（BAC）が 1,000万円のプロジェクトで、コスト効率指標（CPI）が 0.8 だった。いまの調子が続くとしたときの完成時の費用見込み（EAC）はいくらか。
正解は 4番：1,250万円
もっともよく使われる式が EAC ＝ BAC ÷ CPI です。1,000 ÷ 0.8 ＝ 1,250万円になります。CPIが0.8ということは8割の効率で進んでいるということなので、同じ調子なら予算の1.25倍かかる、という読み方です。
ほかの選択肢は
800万円は掛け算をしてしまった値で、効率が悪いのに予算より安くなるという、向きの合わない答えになります。このペースが続いたらいくら超過するかを早い段階で言えるのが、EVMの実用的なところです。
問7
ファンクションポイント法で数える5つのうち、外部出力と外部照会の分け方として適切なものはどれか。
正解は 3番：加工や計算をしていれば外部出力、そのまま見せるだけなら外部照会
外部出力は帳票や集計結果のように、計算や加工をして外へ出すものです。外部照会は計算や更新を伴わず、ただ調べて表示するだけのものを指します。混ざりやすいのはこの2つで、加工しているかどうかで分けます。
ほかの選択肢は
自分で持って更新するデータか、他システムのデータを参照するだけかという分け方は、内部論理ファイルと外部インタフェースファイルのほうの区別です。画面か紙か、手動か自動かでは分けません。
問8
見積もり手法のうち、規模そのものを測るのではなく、規模を入力として工数と期間を数式で求めるものはどれか。
正解は 4番：COCOMO
COCOMOは規模から工数を出す手法で、規模そのものを測るものではありません。ここが取り違えられます。
ほかの選択肢は
ファンクションポイント法は外から見える機能の数と複雑さ、LOC法はソースコードの行数で規模を測ります。類推見積法は過去の似たプロジェクトと比べる方法です。なお、ファンクションポイント法が出すのは規模であって工数でも期間でもなく、そこから工数を出すには1FPあたり何人日かかるかという実績値を掛けます。この実績値は組織ごとに違うので、自社の過去データがないと精度が出ない、というのがこの手法の弱点です。
問9
リスク対応のうち、回避と軽減の違いとして適切なものはどれか。
正解は 1番：回避はそのリスクが起こる余地をなくし、軽減は起こる確率か影響を小さくする
やめる、別の方法にするなど、そのリスクが起こる余地そのものをなくすのが回避です。起こることは認めたうえで、確率か影響を小さくするのが軽減になります。やめるなら回避、小さくするなら軽減、と分けてください。
ほかの選択肢は
損失を他者に移すのは移転（転嫁）で、保険に入っても障害そのものは起きます。起きたときのお金の負担が移るだけです。予備費を用意しておくのは受容のうちの積極的受容にあたります。事象が減るのか、負担が移るのか、という見方で切り分けます。
問10
リスクを受容すると決めたうえで、起きたときに備えて予備費や予備日を用意しておく対応の呼び名はどれか。
正解は 2番：積極的受容
受容は、何も考えていない状態ではありません。受け入れると決めたうえで備えを用意するのが積極的受容、特に何もせず起きてから対処するのが消極的受容です。この予備の費用や日数をコンティンジェンシ予備と呼びます。受容イコール放置ではない、というのが試験でも実務でも要点になります。
ほかの選択肢は
軽減は起こる確率か影響そのものを小さくする対応、移転は起きたときの負担を他者へ移す対応で、どちらも備えを置くだけの受容とは別のものです。
問11
アローダイアグラムで、ある結合点の余裕を求める方法として最も適切なものはどれか。
正解は 1番：最遅結合点時刻から最早結合点時刻を引く
各結合点について、開始側から積み上げた最早結合点時刻と、終了側から差し引いた最遅結合点時刻の2つを求めます。この差が、その地点で許される遅れの大きさ、つまり余裕です。余裕が0の地点をつないだ経路がクリティカルパスになります。
ほかの選択肢は
引く向きを逆にすると、余裕が負の値になってしまいます。入ってくる作業の所要日数を合計しても、それはその道を通った場合の日数にすぎません。出ていく作業の最長を採るのも、余裕を求める計算ではありません。
問12
クリティカルパスについての説明として、適切でないものはどれか。
正解は 3番：1つのプロジェクトに、クリティカルパスは必ず1本だけ存在する
クリティカルパスは、開始から終了までで最も長い経路のことです。同じ長さの経路が複数あれば、クリティカルパスも複数本が同時に存在します。1本とは限らないという点が、取り違えやすいところです。
ほかの選択肢は
ほかの3つはいずれも正しい内容です。余裕が0の経路なので、1日遅れれば全体も1日延びます。短縮を続けると別の経路のほうが長くなり、そこから先は両方を縮めないと全体は縮みません。余裕のある作業を前倒ししても、完成は1日も早くなりません。
問13
日程を縮めるためにファストトラッキングを選んだとき、引き受けることになる代償はどれか。
正解は 1番：前の工程が終わる前に次を始めるため、あとで手戻りが起きやすくなる
ファストトラッキングは、前の工程の完了を待たずに次の工程を重ねて始める手です。設計が固まりきらないうちに製造へ入ることになるので、あとで設計が変われば作り直しが出ます。日程は縮みますが、手戻りの危険と引き換えになっています。
ほかの選択肢は
人や機械を足して費用が増えるのはクラッシングのほうです。作る範囲を減らすのはスコープの見直しで、どちらの手とも別の話になります。工程を重ねても、重ねた相手がクリティカルパスの上になければ、全体の期間は変わりません。
問14
PMBOKのいうプロジェクトに当てはまるものはどれか。
正解は 2番：新しい販売管理システムを、今年度末までに動かせるようにする取り組み
プロジェクトには2つの性質があります。始まりと終わりがあるという有期性と、毎回違うものを作るという独自性です。期限が決まっていて、これまでに無いものを作る取り組みは、この両方を満たします。
ほかの選択肢は
毎日同じ製品を作る、決まった手順で点検する、届いた質問に答え続ける、といった仕事は終わりがなく、中身も毎回同じです。これらは定常業務と呼ばれ、プロジェクトとは区別されます。終わりがあるかどうかを先に見ると、切り分けが速くなります。
問15
イテレーションの途中で、予定した作業が期間内に終わらないと分かった場合の対応として、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：期間は変えずに、その回に入れる作業を減らして次の回に回す
イテレーションは長さを毎回同じにして区切る形です。長さをそろえると、1回でどれだけ進めるかが測れるようになります。期間を固定して入れる作業の量を調整する、という向きで対応します。
ほかの選択肢は
期間を延ばすと、1回で進む量が測れなくなります。残業で埋める対応は、見積りの精度が上がらないまま負担だけが積み上がります。中止して計画をやり直す必要もなく、次の回に回せば済みます。
問16
CCPMにおける合流バッファ（フィーディングバッファ）を置く場所として、最も適切なものはどれか。
正解は 3番：クリティカルチェーンにつながる作業の直後
合流バッファは、クリティカルチェーンにない作業が遅れても本筋に響かないように、合流する手前に置きます。本筋の遅れを吸収するために最後にまとめて置くのはプロジェクトバッファで、役割と置き場所が違います。
ほかの選択肢は
作業ごとに置く形は、CCPMが取りやめた置き方です。余裕がその作業の中で使い切られてしまうため、集めて置く形に変えています。開始前に置く形もありません。
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